军人出身的郑万民在转型时面临两个选择，一是做肿瘤医院，二是做妇产医院，尽管后者难度更大，他还是毅然决然地做出了选择，因为这代表生和希望。
从1981年到1994年，这一大段军旅生涯在郑万民身上留下了深深的印记。他认为，“当过兵”和“做军人”是不一样的概念，在军队中战友间***信任、甚至可以托付生死的感情是他相当为珍视的东西。“做军人的经历对我的一生是很有改变的，使我养成了沉稳又耐得住寂寞的性格，也深刻地影响了我日后为人处事的行为准则。”
“真正的企业家，应该是有着生意人的头脑，怀揣公益家的心态。”
从1994年开始，离开了军队的郑万民开始做一些商业上的尝试。到1999年，他有了一个真正意义上的商业化项目——四分局附近的农贸市场，思路开阔的他敢为人先，将民间零散的小金融形式进行了整合，以农贸市场里的商户作为主要客群，由此拓展了金融服务，并成立了长春第一家小贷公司。随后，他紧跟相关政策，开发了一系列金融产品，并入股了村镇银行，这就是日后民友集团主打的金融板块的雏形。
经过多年的打拼和奋斗，眼光奇准的郑万民先后进军了金融、地产、科技、旅游、医疗等多个领域，并创建了具有丰富业态的民友集团。谈到多年创业经历中的得失，郑万民十分感慨地说，“我在军队的经历使得我非常相信别人，这些年也因此吃过大亏，但我不会改变自己的初衷，至多只是多一些防范手段。对于我个人来说，公司无论发展到什么时候，诚信都是相当基础、相当核心的理念，这一点永远不会变。”
在谈及互联网对实体经济的巨大冲击时，郑万民十分明确地表示，网络很强大，但同时也很脆弱，经济发展需要马云，也需要王健林。“互联网只是技术手段，最终还是要靠实体经济的繁荣带动***的兴盛。我一直相当赞同三个人的三句话，第一句是邓小平讲的‘摸着石头过河’，第二句是胡锦涛讲的‘科学发展观’，最后一句是习近平讲的‘回归新常态’，这不仅是为***经济发展定位大方向，也说明了事物发***展的整体规律，要大胆创新，也要遵循规律，更要立足根本。”
郑万民不无忧虑地表示，现在的中国有太多的生意人，却缺少真正的企业家，大家都习惯于把东西价值化，而忘却了其本质和初衷。“我认为，真正的企业家，应该是有着生意人的头脑，怀揣公益家的心态。”
郑万民成为了自己这个观点的践行者。
“公立医院和民营医院只是投资主体不同，其本质都在于‘医院’二字。”
“让医院回归公益属性”，这就是他投资长春博大喜宝妇产医院（以下简称“博大喜宝”）的初衷，“我知道这个项目很难在商业上取得大的成功，但我希望以此告诉患者和同行，真正的医院应该是什么样子的。”
2016年．耗资3个亿的长春博大喜宝妇产医院正式开门营业。从建院之初，郑万民就确立了“以诚信打造企业，以文化引领发展”的理念，用公益的心态、企业化的手段进行运作。分解开来，所谓公益的心态，就是指“不单纯地追求经济效益，不以盈利为最终目的，以社会效益为首要考量因素”；而企业化的手段则包括投入产出，开源节流，品牌策略和营销策略四大部分。“公立医院和民营医院只是投资主体不同，其本质都在于‘医院’二字。白岩松曾经说过，医者是介于人和佛之间的角色，我觉得说得很对。现在很多医院都过分地追求经济利益，很多医生都失去了治病救人这个底线，医院的公益属性越来越淡化，医患关系也越来越紧张，这些都是亟待解决的问题。”
从某种程度上来说，郑万民对于博大喜宝的期望是很带有几分理想主义色彩的。
在创建博大喜宝前，他几乎跑遍了国内相当***的妇产医院，更多次到日本、韩国、台湾等医疗发达地区找寻可借鉴的范本。在考察的过程中，郑万民意识到，想要做好医疗机构，除了要保证过硬的硬件设施和高超的医疗水平以外，医护团队整体的服务意识是更为关键的因素。“和睦家一直是博大喜宝的目标，我认为细节决定成败，所谓‘成功’，就是坚持过程中的再努力。和睦家对于宝宝监管、会诊制度、健康档案建立、产房保护、顾客心理多方面的服务都有着完善的制度办法，尤其是他们服务人员的那种服务意识，是真正的由心而发的，非常好地诠释了什么才是人性化的服务。”
路要慢慢走，郑万民深知医院和其他行业一样，都要考虑本土化的因素，和睦家的模式虽好，但不能完全照搬，一定要在先进模式和本地消费习惯之间找到一个好的契合点。
他选择率先完善硬件。
“博大喜宝妇产医院占地2.5公顷，汇集了省内多名权威妇产、儿科、超声领域的医疗专家，多年来她们一直在这个领域内从事科学研究与临床实践，具有丰富的临床经验和高超的诊疗技术。我们配备了多台全球相当先进的E10、 E8彩色四维超声诊断仪。此外，医院还购进了美国、日本、韩国等生产的大型医疗设备60余台件，从硬件设施上来说，我对医院的设备装备水平是非常自信的。”
此外，博大喜宝还开创性地提出了“前院生孩子，后院坐月子，幸福一家子”的理念，为了能让产妇和婴儿享受更好的服务，博大喜宝产后休养中心和医院实行一体化管理，是***一家坐落在妇产医院内的月子中心，也是目前省内相当大的产后休养中心，能够提供女性诊疗、孕期陪伴、安全分娩、产后休养“一站式”服务。并实行“1对1”“1对2”和“1对多”等多种护理管理模式，满足不同层次人群需求。
“很多人和我说公益的心态和市场化的运作本身就是矛盾的，毕竟要维持医院的日常开销也不是一个小数字，我也一直在思索两者的关系。现在我们明确找到了解决的办法，那就是将医疗和服务分开，避免过度检查和过度***，我们的医疗是公益性质的，是以服务广大孕产妇为目的的；商业化的部分主要体现在服务层面，不同的消费群体可以根据自己的经济情况选择不同等级的服务。这就很好地将医院的公益属性和经济效益统一了起来。”
“做一件有意义的事情，至于成败，并不重要。”
“生命相托、德厚医精”既是博大喜宝的院训，在郑万民看来是诠释了医疗的本质和实施路径。这种理念不仅处处体现在医院的细节之处，甚至还延伸到了服务之外。
2016年6月28日，郑万民个人捐出100万到慈善协会设立了“博大喜宝百万爱心基金” ，主要用于高危新生儿和贫困孕产妇的救助，实施单位是吉林省妇幼保健院、长春市儿童医院和长春博大喜宝妇产医院。每位救助对象根据病情不同每次可获得3000元至10000元的救助资金，专项用于对高危新生儿、贫困孕产妇等救助。“实施一年来，‘博大喜宝百万爱心基金’已经救助了20多名危重患病新生儿，基金账户资金还在持续滚动使用，未来将会帮助更多有需要的高危新生儿和贫困孕产妇。”
提升民营医院的公信力和诊疗水平是郑万民一直在努力的事情。今年5月22日，长春博大喜宝妇产医院与吉林省人民医院隆重举行医疗联合体签约与揭牌仪式。吉林省人民医院作为政府举办的三级甲等医院，不但医疗卫生资源雄厚，而且社会影响***。长春博大喜宝妇产医院与其携手组建医疗联合体，不仅搭建了“优质医疗技术、***医学人才下沉基层”的平台，更为妇幼人群打造一条新型的“健康直通车”，真正实现“卫生工作重心下移，医疗资源上下贯通”。
郑万民表示，“我认为医联体是未来发展的趋势，这种模式能够合理分配医疗资源，让更多普通大众都能看得上病，看得起病，看得好病。行业内的整合其实是业内人的整体提升，并由此提高各自的竞争力。但无论怎样，医疗回归本质这件事终究是相当重要的。”
这几年，郑万民为了博大喜宝的发展倾注了大量的心血，他自己也笑言“做医院真的是太操心了”，但他觉得值得。最近他还设想着要把集团里的金融和医疗板块结合起来，“现在买衣服、买手机都可以分期付款，那生孩子、坐月子为什么不可以呢？现在的年轻人理念都很超前，我个人觉得这种方式可以解决很多现实问题。具体细则需要仔细考量，但这不失是一个方向。”
心态决定格局。虽然博大喜宝目前运行状况和心理预期还有差距，但郑万民并不在意，他认为万事开头难，自己是在做一件有意义的事情，至于成败，并不重要。“我内心其实是一个很叛逆很倔强的人，一旦认定做什么事情，就很难被改变。”
对于一向率性而为的郑万民来说，带着目标和情怀上路，坚守着内心秩序，还有什么可遗憾的呢？
